Курсы НБРБ на 27 мая
USD/BYN
1.8598
0.42%
17:49
EUR/BYN
2.0868
0.32%
17:49
100 RUB/BYN
3.2799
0.64%
17:49
100 UAH/BYN
7.046
0.04%
17:49
10 PLN/BYN
4.9947
0.55%
17:49
1000 KZT/BYN
5.991
0.55%
17:49
10 CNY/BYN
2.7112
0.56%
17:49
GBP/BYN
2.394
0.23%
17:49

Дмитрий ЛАГУН: AsstrA обратится к сделкам M&A для роста в глобального игрока



Транспортная отрасль оказалась одной из первых пострадавших от кризиса в регионе Восточной Европы и санкционных войн между Россией и странами Западной Европы. О том, как это повлияло на работу холдинга AsstrA (холдинга с белорусско-швейцарскими корнями и штаб-квартирой в Цюрихе, Швейцария) и когда будет достигнуто дно кризиса, в интервью агентству "Бизнес-новости" рассказал сооснователь холдинга Дмитрий ЛАГУН.

 

– Дмитрий, кризис в регионе Восточной Европы плюс санкционные меры Евросоюза в отношении России и обратные антисанкции – как сказались все эти факторы на вашей компании? Характерны ли для вас тенденции, которые наблюдаются в логистической отрасли в целом (падение грузооборота, уменьшение товарных потоков)?

 

– Для нас после 2008 года стояла задача диверсификации. Мы хотели снизить зависимость от российского рынка. Поэтому очередное обострение кризиса привело к тому, что мы более быстрыми темпами начали реализовывать эту задачу. Если раньше у нас около 75% грузопотока приходилось на Россию и зависящие от нее рынки, то сейчас – процентов 45. Это долгосрочная программа, которую мы реализовывали с 2009 года. И санкции способствовали тому, чтобы мы ее реализовали быстрее.

 

– Под другими странами вы имеете в виду Китай?

 

– Нет, это, в первую очередь, страны ЕС. Преобладающую долю у нас занимают автомобильные перевозки. С Китаем мы начали интенсивнее работать, но все-таки Евросоюз занимает большую долю, чем Китай.

 

– Имеются в виду перевозки внутри ЕС?

 

– Да, между странами Евросоюза.

 

– А если оценить снижение грузооборота между Россией и ЕС, по вашим оценкам, каково оно?

 

– В 2015 году импорт в Россию снизился на 40%. В 2016 наблюдается снижение еще на 10-15%% к 2015 году.

 

– Как вы чувствуете, достигнуто ли дно?

 

– Нет, я думаю, что дна еще нет. Еще России удается размещать евробонды, привлекать финансирование... По моему мнению, дна еще нет.

 

– Когда оно может быть достигнуто, по вашему мнению?

 

– Сложно сказать. Я оцениваю все через призму уровня жизни населения. Пока он там продолжает падать, и признаков того, что он на каком-то уровне закрепится, я не вижу. А транспорт, да и вся промышленность в конечном итоге работает на потребителей.

 

– Усилили ли вы направление мультиформатности в период кризиса?

 

– В этом плане мы больше выстраиваем свою деятельность от запросов клиентов. Мы много экспериментировали, пытаясь вводить какие-то продукты, которые мы сами придумывали. Как правило, было трудно находить клиентский портфель на этот сервис. В конечном итоге мы перешли полностью на клиентоориентированную стратегию, когда новые продукты и новые запросы мы выстраиваем, исходя из запросов клиентов.

 

Если говорить о мультиформатности как различных видах логистического сервиса, то я ориентируюсь на объемы денег, которые вращаются в той или иной сфере. Основная масса приходится на международные грузоперевозки, и не только автомобильные. Да, важен сегмент складского сервиса, ответственного хранения, но там доля денег другая по сравнению с транспортировкой. Поэтому мы ориентируемся больше на транспортировку. Плюс тренд такой, что все больше и больше предприятий будут предпочитать работать с колес: Канбан-логистика, just-in-time. Мы со складом поэкспериментировали, прибылей больших там не обнаружили и эксперименты в этом плане не хотим дальше продолжать.

 

– Эксперименты пришлись на время кризиса или раньше?

 

– Нет, в Украине мы это делали еще в лучшие времена. Задача логиста предприятия – это увеличивать оборачиваемость товаров и сокращать сумму связанного капитала в логистике, поэтому давление на логистического оператора одно и то же – снизить цену. А склад – это завязка капитала в складских запасах. Поэтому я думаю, что тренд в логистике будет в работе с колес.

 

Останется важный сегмент перегрузочных хабов. Если Alibaba займется реализацией своей идеи "72 часа по всему миру", то, скорее всего, он будет его реализовывать через перевалочные хабы. Но в хабе товар не должен лежать, он должен только поменять канал.

 

Поэтому мы делаем акцент на транспортировку, развиваем компетенции в области управленческой логистики, когда клиенты просят креативить, находить, за счет чего экономить, особенно глобальные компании. Если им ничего креативного не предложить, то в их тендерах можно и не участвовать.

 

– Вы сейчас режете не только свои издержки, но и издержки клиентов.

 

– В первую очередь, мы сейчас помогаем клиентам экономить на издержках.

 

– Запрос на креатив связан с кризисом?

 

– Он был всегда, в кризис он еще более жестко востребован, потому что сбыт у клиента падает, а весь бизнес работает на то, чтобы найти ту цену, по которой его товар будет покупаться не хуже прошлогоднего.

 

– Насколько вы урезали свои издержки, пришлось ли сокращать штат?

 

– Примерно на 25% мы за период кризиса снизили наши издержки. В первую очередь, пришлось работать над эффективностью персонала. Если раньше мы давали человеку 6-12 месяцев на раскачку, чтобы он вышел на результат, то сейчас этой возможности нет, поэтому мы более жестко отслеживаем работу человека по KPI, насколько быстро человек выходит на показатели эффективности. И пришлось старый персонал в этом плане проработать, и около 15% сотрудников пришлось отпустить на рынок.

 

В этом основная задача по оптимизации издержек. Но мы идем скорее наоборот к увеличению издержек на наши активности в продажах, усиливаем нашу команду продаж. Мы работаем на противовесе, потому что если ничего не делать, то, даже сохраняя свою долю, ты будешь падать на 40%, как падал основной рынок, от которого мы зависели. За счет активностей мы процентов на 20 переигрывали рынок. В этом году мы набрали тренд – в российском направлении мы на 20% растем.

 

– А в целом по холдингу все равно наблюдается падение?

 

– Нет, в этом году рост по количеству выполняемой работы примерно на 30% к прошлому году, в деньгах – на 15% за счет падения фрахтов. Фрахты падают – вот еще один признак того, что дно еще не достигнуто.

 

– Как вы сейчас относитесь к своим основным средствам, модернизируете ли парк?

 

– Как и раньше. Изначально наша концепция заключалась в light assets. Транспорт у нас возникал под конкретные запросы клиентов, мы его брали в лизинг, поэтому нам было легче переживать кризисы. Такое отношение и будет оставаться. Я приверженец бизнес-модели light assets, и только тогда, когда клиент говорит, что под этот контракт должны иметь собственный транспорт, там мы его берем.

 

Даже в этой схеме я приверженец новой техники. Как только она выходит из лизинга, мы ее сразу же продаем и берем новую. Это уже проверенная стратегия. Была попытка одного руководителя проекта работать на выкупленной технике, но это привело к росту расходов на ремонт, снижению оборачиваемости, меньшим возможностям гарантировать клиентам бесперебойность по заказам. Даже сам руководитель проекта признал, что подход неверный, и он вернулся обратно к работе на лизинговой технике.

 

– Сейчас рынок техники заполнен в связи с тем, что компании банкротятся. Ваши возможности по получению нужной вам техники выросли?

 

– В этом никогда не было ограничений. Без проблем: заключай контракты – получай технику. Когда у производителей пики, много заказов, то тогда цена увеличивается. Если сегодня можно согласовать поставку техники на следующий месяц, то были периоды, когда шесть месяцев надо было ждать. Но в этих случаях в рамках договоренностей можно решать какие-то вопросы.

 

– Можно увидеть, что рынок техники в Европе растет, в то же время в нашем регионе он падает. Влияет ли это как-то на поставщиков техники, дают ли они бонусы белорусским компаниям, скидки?

 

– Конечно, дилеры меняют свою политику, понимая сложность ситуации. У каждого производителя своя стратегия. Кто-то останавливается и держит цену, кто-то идет на уступки.

 

– Если взять те рынки, на которых вы оперируете, какой рынок упал больше всего?

 

– Конечно, это рынок России и стран, которые от нее зависят (Беларуси, Казахстана). На удивление в Украине мы себя более уверенно чувствуем, наверное, за счет того, что многие посворачивались и поуходили, а мы остались.

 

– Удалось ли за счет какого-то рынка это падение компенсировать?

 

– Рынок ЕС нам очень помогает. Китай тоже интересен, но там темпы замедлились: стоимость морского фрахта значительно снизилась. Соответственно, то, что мы раньше делали за USD 2 000, сейчас делаем за USD 600. Поэтому это оказывает специфическое влияние на бизнес.

 

– Как вся эта ситуация сказалась на ваших финансовых результатах?

 

– Финансовый рейтинг через все эти годы у нас остается одним и тем же, хотя хотелось бы из года в год его улучшать. Если взять прошлый год, то он был годом прибыли и cash-flow, соответственно, обороты у нас падали по отношению к предыдущему году, но была прибыль, и это позволило удержать рейтинг. На этот год мы выбрали стратегию объема, соответственно, обороты у нас растут, а прибыль – около 0.

 

Кредитный рейтинг выстраивается из пяти позиций, поэтому мы можем прогнозировать его изменение, и стараемся, чтобы он не снизился.

 

– Почему в этом году вы выбрали стратегию роста объемов?

 

– Нам нужно расширять свою долю рынка.

 

– То есть вы видите, что, несмотря на сохранение достаточной прибыли, вы теряете рынок, и вам нужно за счет снижения цены или других мер увеличивать обороты?

 

– Потери нами доли рынка не было. Наоборот, желание ее расширять движет нами.

 

– Если взять рынок России и стран, связанных с ней, какова ваша доля на нем?

 

– Незначительная. Мы рассчитываем trade lane. Допустим, один из крупных партнеров России – Италия, и у нас самая большая доля именно на этом trade lane, она доходит до 7%. Это если говорить об автотранспорте. Это очень непростой вопрос – отслеживать свою долю, но наши аналитики стараются работать по алгоритму, и целевые задания для бизнес-юнитов мы ставим исходя из доли рынка.

 

– У вас есть задания по достижению той или иной доли рынка?

 

– Стоит цель повышения доли по большинству направлений. Но есть trade lane, где мы не видим перспектив, и с них мы перебрасываем ресурсы на другие направления.

 

Одно из направлений, на котором мы свернулись, был trade lane Россия-Казахстан. В Казахстане уровень потребления зависит от нефтяного фактора. Плюс на этом направлении много игроков, которые работают по-черному, мы этим не занимаемся и не собираемся конкурировать с теми, кто по-черному работает. Мы обсуждали вопрос, уходить или не уходить с направления Турция-Россия, остались, нашли какие-то решения.

 

Это фактически ежегодный цикл – оценка наших объемов по trade lane и выбор приоритетов на следующий год.

 

– Как у вас сейчас обстоят дела с расчетами?

 

– С контрагентами мы рассчитываемся без проблем. Но логистика сейчас превращается в финансовый институт. На заре развития нашего бизнеса 30 дней отсрочки считалось большим сроком. Но сегодня 75-90-120 дней – это то, чего требуют клиенты, без чего ты не войдешь с ним бизнес. Глобальные компании предлагают уже 120 дней отсрочки.

 

– И как вы в этих условиях работаете?

 

– Находим новые инструменты по финансированию бизнеса. Автоперевозчикам платим с отсрочкой 30 дней, железная дорога, морские линии работают по предоплате. Мы просто выполняем роль и финансового института для клиентов.

 

– Насколько часты у вас кассовые разрывы?

 

– В среднем, оборачиваемость дебиторской задолженности у нас на уровне 60-65 дней, средняя оборачиваемость по кредиторам в этом году – 47 дней. Кассовый разрыв у нас всегда в последние годы на уровне 15-20 дней.

 

– Где вы берете ресурсы для того, чтобы покрывать кассовый разрыв?

 

– Швейцарское финансирование.

 

– Компания сейчас растет органически. Кризис – такое время, когда может быть выгодно скупать активы, компании. Предусматриваете ли вы неорганический рост?

 

– Мы уже три года присматриваемся к этому направлению. Даже были небольшие эксперименты. Но на что-то большое пока не решились. Все-таки сфера профессиональных услуг во многом зависит от человеческих отношений между сотрудниками фирмы и клиентами, и во многом сделка покупки готового бизнеса зависит от того, что дальше произойдет. Если уйдут сотрудники, они заберут тех клиентов, которые были. Это покупка кота в мешке во многом.

 

Но, я думаю, что для того, чтобы достичь цели роста до глобального игрока, нам нужно будет этот инструмент использовать и освоить. Но мы пока присматриваемся.

 

– То есть, вы хотите вырасти из регионального игрока в глобального. На какой стадии этого пути вы сейчас находитесь?

 

– Сегодня драйвером роста мы считаем контейнерные перевозки. Соответственно, для того, чтобы выйти на межконтинентальный уровень работы, нужно развивать это направление.

 

На какой стадии? Думаю, на начальной. Основная концентрация была на внутриевропейских перевозках, после этого пошли в Азию, в Китай. Европа – Азия – это уже устоявшееся направление, по направлению Европа – Америка у нас были разовые сделки, небольшие объемы по году. На Австралию у нас была только одна сделка в прошлом году.

 

– Какие регионы, если брать мировой разрез, наиболее перспективны для вас?

 

– Следующими будут США, если у них не произойдет никаких кризисов. Они показывают хорошие темпы роста ВВП.

 

– А что касается Южной Америки, на которые постсоветские страны, по крайней мере, политически сильно ориентируются?

 

– До прошлого года они были в фокусе. Но то, что там происходит (в Бразилии, Аргентине), показывает, что не все там хорошо. Поэтому мы сместили акцент на США.

 

– Если возвращаться к вопросу неорганического роста, насколько такая стратегия характерна для логистического бизнеса?

 

– Она характерна. Причем многие операторы применяют стратегию партнерства. Мы знакомимся с операторами, кажется, что они представлены по всему миру, а оказывается, что они просто член ассоциации, которая представлена игроками по всему миру. Это позволяет логисту говорить, что у него worldwide сеть. И потом от стратегии партнерства компании переходят к M&A сделкам.

 

– Дает ли кризис поступление качественных активов на рынок?

 

– Нет. Никто не будет продавать хорошую корову. Продажа, как правило, осуществляется, когда хозяин устал работать. Если хозяин уставший, то и бизнес тоже идет вниз без энергии хозяина. И я к этому очень осторожно отношусь. Один из ключевых вопросов, который я задаю хозяину: "Что вы собираетесь делать с деньгами?" Если у него появилась новая бизнес-идея, то тогда понятно: он уже в текущей сфере не видит перспектив, он хочет вложиться в другие направления. Такие сделки можно совершать смелее. А когда нет ответов, там нужно внимательнее смотреть.

 

– Спасать вы никого не собираетесь?

 

– Нет, нам нужно реализовать свою стратегию.

 

– Мы раньше говорили, что логистический бизнес в плане складов не очень прибыльный. В то же время в Беларуси реализуется стратегия развития логистической системы и, как видно, неуспешно. Причина ли этого в низкой марже?

 

– Нет, причина в логистике. Логистика должна повышать оборачиваемость активов. Этой цели служат только перевалочные хабы. Поэтому правительство заявило о программах, преференциях, кто-то пришел, но эффекта от этого нет. Бизнесу этого не нужно, бизнесу нужно больше продаж и больше оборачиваемости.

 

– Как считаете, реально ли в Беларуси организовать перевалочные хабы?

 

– Организовать реально, но для этого нужно изменение таможенных правил. Сегодня в формате Таможенного союза это уже невозможно. Россия все-таки не даст Беларуси становиться офшорной зоной.

 

Для того чтобы работать с международными грузами, иметь хороший международный транзит, таможня должна быть лояльно настроена к бизнесу. А когда одной рукой подписывается программа по развитию транзита, а другой рукой – задание таможне по пополнению бюджета, то ничего не работает – ни одно, ни второе.

 

– Можно ожидать, что Россия на себя переключит функцию хабов?

 

– Нет, сегодня эту роль по-прежнему играют страны Балтии – Литва, Латвия, Эстония. Насколько им дальше будет удаваться договариваться с ЕС оставлять таможенные преференции, чтобы российский бизнес шел туда с грузами, непонятно. Лет 10 назад они говорили, что Евросоюз оставил им только на 5 лет все льготы, но сейчас по-прежнему продолжаются запросы российских клиентов перевалить груз через Литву или Латвию.

 

– С прибалтами нам тягаться не под силу?

 

– Не под силу. Для того, чтобы тягаться, нужно изменить отношение к таможне как к источнику пополнения бюджета. Насколько это возможно, это уже другой вопрос. А помочь в этом деле может ЕС, который гармонизирует таможню в странах Балтии с таможнями других стран ЕС. Но пока эти преференции сохраняются.

 

– Дмитрий, по вашему мнению, когда кризис в логистической отрасли закончится?

 

– Когда пойдет рост зарплат населения, тогда все изменится. Но, на мой взгляд, просто происходит переоценка ценностей в мире, и я думаю, что мы находимся на стадии перехода от безумного потребления к стадии других ценностей. Даже если пойдет рост уровня жизни населения, то прежней скупки повально всего не будет, и нужно будет привыкать к новым реалиям.

 

– Это ведь и на логистической отрасли скажется?

 

– Конечно, грузопотоки будут другие, гораздо более оптимальные.

 

– Каким холдинг Asstra выйдет из кризиса?

 

– Конечно, я вижу, что она выйдет более сильной. По крайней мере, мы прилагаем к этому все усилия!

 

– Удастся ли в течение ближайших 3-5 лет продвинутся на пути к глобальному игроку?

 

– На сегодня у нас 35 офисов в 16 странах. Нам серьезно придется увеличить доли по работе с Юго-Восточной Азией (Китай, Корея, Индия). Мы видим серьезный потенциал в Турции. Турция в условиях санкций играет важную роль перевалочного пункта на Россию. И, я думаю, будут изменения по Ирану, поэтому мы открываем офис в Иране в этом году. А следующий перспективный рынок – это США.

 

Беседовал Алесь СЕРЖАНОВИЧ.

Использование материалов агентства возможно только при соблюдении Правил перепечатки

Все материалы Информационно-аналитического агентства "Бизнес-новости" имеют исключительно информативные цели и не являются публичной офертой к купле/продаже каких-либо ценных бумаг или осуществлению любых иных инвестиций. Информация, содержащаяся на страницах портала doingbusiness.by, получена из источников, которые агентство считает заслуживающими доверия. При этом редакция и авторы текстов не несут ответственности за возникшие убытки в связи с использованием содержащейся на страницах портала информации. Использование материалов разрешено только с указанием авторства "Бизнес-новости" и наличием активной ссылки на сайт doingbusiness.by.